La peor lección es la que nunca se aprende / Por: Diego Dzodan, Director de Ventas SAP Brasil
Fallas en TI y Gobierno Corporativo: algunas lecciones para presidentes, directores y gerentes a
partir de una de las peores crisis de la historia corporativa moderna
Por: Diego Dzodan, Director de Ventas SAP Brasil
La peor lección que nos deja esta crisis es lo difícil que es aprender lecciones.
Ya casi terminaba el año 2001 cuando ENRON colapsaba ante los ojos de todo el mundo en un tiempo récord, tras conocerse una serie de actos de dudosa transparencia corporativa y de un muy pobre manejo de los riesgos que se asumen al hacer negocios.
¿Qué es lo que ocurrió? Esquemas de compensación variable permitían a traders ganar varios millones de dólares al año transando sobre todo tipo de activos – inclusive algunos de escasa demanda en el mercado. Al mismo tiempo, existía un esquema muy laxo de valuación y medición de riesgos sobre esos activos, permitiendo registrar ganancias de dudosa sustentación en el futuro. La consecuencia de los mega-incentivos fue la generación de mega-negocios que generaron mega-bonos. Muchos de esos negocios no estaban correctamente evaluados y representaron mega-pérdidas para la compañía.
La debacle fue casi anunciada. Cuando los rumores sobre problemas en la compañía resonaron en el mercado, los prestamistas y contrapartes de transacciones perdieron la confianza y se retiraron de todo tipo de actividad comercial, llevando a la firma a la desaparición en cuestión de semanas.
Considerando la magnitud de este fracaso, las cicatrices del aprendizaje debieron haber sido profundas. Sin embargo, la génesis de la crisis global actual demuestra que el aprendizaje no fue duradero. La lección no fue tan bien aprendida…
El temblor de los mercados A mediados de septiembre de 2008, la economía del mundo empezó a tambalear en Wall Street y la ola expansiva afectó a los principales bancos de inversión, que se vieron seriamente afectados por la caída en el valor de las propiedades inmobiliarias en los Estados Unidos.
Estos bancos de inversión acumularon fuertes exposiciones al mercado hipotecario a través de la titularización o securitización de hipotecas: es decir, lanzaban títulos al mercado a través de la garantía de portafolios de hipotecas. Cuando las hipotecas no podían ser pagadas por la desvalorización de los inmuebles financiados, estos títulos perdían valor rápidamente. Sobre un mismo portafolio de hipotecas se emitía una gran diversidad de títulos, con tal complejidad que los propios bancos de inversión declararon no entender los riesgos a los que estaban expuestos. Por estas transacciones, los traders en los bancos de inversión ganaron millones de dólares en compensación variable a pesar de las pérdidas multimillonarias que generaron.
¿Cuál es la similitud con el caso de ENRON? La falta de claridad en los riesgos implicados en las transacciones, la debilidad de los controles sobre las decisiones de los ejecutivos y grandes incentivos con bonos millonarios aun si las transacciones eran un fiasco. La diferencia entre ENRON y la crisis actual es que el impacto ahora es masivo. No haber aprendido la lección costará miles de millones de dólares y dejará marcas imborrables en toda una generación.
Las lecciones a re-aprender
Lección 1: Visibilidad sobre los riegos. Los bancos de inversión declararon no haber entendido la magnitud de los riesgos a los que estaban expuestos con los activos “tóxicos” que habían adquirido. Este desconocimiento es una falla grave de los sistemas de información, tanto por la inhabilidad para diagnosticar la magnitud del problema como para dar claridad y visibilidad a todos los interesados en la compañía. Esta falla puede generar una pérdida de confianza inmediata capaz de destruir valor de manera masiva.
En esta primera lección, la tecnología de la información puede jugar un rol muy importante. Actualmente existen herramientas que permiten identificar y controlar los riesgos de la empresa, dando claridad a todos sus interesados sobre la situación actual y futura. Esa transparencia de potenciales problemas se basa tanto en la identificación proactiva de riesgos como en el monitoreo de potenciales conflictos de interés en los procesos corporativos
Lección 2: Control sobre las decisiones ejecutivas. Además de claridad, es necesario monitorear activamente el comportamiento de quienes toman decisiones en la compañía. Es imprescindible alinear sus acciones de quienes toman las decisiones con los intereses de la organización. Legiones de traders y ejecutivos desarrollaron mercados que les permitieron ganar fortunas en compensación variable, pero esos mercados generaron tremendas pérdidas a sus empleadores.
¿Cómo controlar esto? Aquí también la tecnología puede tener un rol importante. Por ejemplo, si todas las transacciones se procesan a través de un sistema que monitorea y bloquea ciertas transacciones, se pueden prevenir operaciones perjudiciales. Además, los directivos deben contar con sistemas de información que les permitan entender la realidad de la compañía y el impacto de las decisiones de sus ejecutivos. Es necesario que tengan una visibilidad total sobre lo que ocurre dentro de la organización y en su red de negocios y, para eso, herramientas tecnológicas como tableros de indicadores que se alimentan de la información puramente transaccional de los procesos de la compañía son clave.
Lección 3: Esquemas de incentivos. La crisis desató una fuerte polémica sobre la magnitud de los bonos: quedó demostrado que no existe una alineación entre el desempeño y la paga a los ejecutivos. El caso del ex CEO de Lehman Brothers es un buen ejemplo, en los últimos años obtuvo una compensación de 350 millones de dólares a pesar de haber montado el negocio que llevó a su firma a la bancarrota.
Existen aplicaciones tecnológicas que permiten monitorear el progreso de métricas de desempeño corporativo e individual a partir de la información transaccional de los procesos de la compañía. La correcta identificación de las métricas que describen el rendimiento de un ejecutivo, combinada con el monitoreo en línea de su progreso, permiten evitar la desalineación entre lo que buscan los accionistas a largo plazo y lo que se paga a los gerentes.
Esta tercera lección se agrava ante la falta de implementación de las otras dos lecciones. Es decir, compensar agresivamente a ejecutivos por sus retornos de corto plazo cuando no hay visibilidad de los riesgos ni control de las decisiones gerenciales conlleva a un fracaso casi asegurado.
Estas tres lecciones deberían ser un inmediato llamado a la acción. Todo ejecutivo debería preguntarse si su compañía mantiene los procesos y las tecnologías que le permitan tener visibilidad sobre los riesgos y un aceitado control sobre las decisiones y los sistemas de incentivos. En segundo lugar, deberán montarse los planes de implementación necesarios para resolver cualquier brecha que se haya identificado en el paso anterior.
Si esta vez las lecciones se aprenden, tendremos corporaciones más fuertes y reduciremos el riesgo de repetir crisis de la magnitud actual.
Escrito por: Diego Dzodan, Director de Ventas SAP Brasil
Antes de ser nombrado Director de Ventas para SAP Brasil en agosto 2009, Diego J. Dzodan hace parte del equipo de esta multinacional de software y tecnología hace más de cuatro años, y se ha desempeñado en cargos como Gerente General de SAP Colombia, Director de Consultoría de Negocios y Value Engineering & Competitive Sales. Sus mayores fortalezas están dirigidas a la tecnología y la administración.